gestão

Roethlisberger (1977) acreditava que as organizações e os comportamentos que se desenvolvem no seu seio eram fenómenos difíceis de apreender e que ninguém poderia esperar desenvolver uma teoria definitiva nesse campo. Tudo o que poderíamos almejar era o benefício que advinha da utilização de uma perspetiva e de um referencial que pudesse ser usado como um instrumental teórico-científico, que permitisse, de forma mais cabal, fundamentar e estruturar os inquéritos e as análises efetuados às organizações e aos ambientes onde estas se movem.
A gestão focaliza o seu objeto nas organizações enquanto atores privilegiados do tecido económico e social. Preocupa-se em identificar as variáveis que determinaram e afetaram o seu comportamento no passado e no presente, para dessa forma melhor conseguir criar as construções teóricas capazes de orientar a sua dinâmica futura.
Após a Segunda Grande Guerra, tornou-se óbvia a necessidade de adaptar a gestão e a sua prática a uma maior complexidade dos mercados. O boom económico que se fez sentir no pós-guerra "reclamava" uma nova metodologia para a condução das organizações (especialmente as de maiores dimensões), capaz de ser implementada sob condições de mudança externa, concorrência intensa ou em situações que apelem a grandes descontinuidades entre o passado e o futuro.
Durante as décadas de 60 e 70 existiu uma ideia solidamente arreigada nos meios académicos de que a gestão era essencialmente uma matéria direcionada (e preocupada) com a otimização dos recursos. O extraordinário crescimento económico começou a abrandar gradativamente, impondo consequências diretas à prática da gestão. Se, até há pouco tempo atrás, cada bem/serviço produzido tinha lugar garantido no mercado, o lento crescimento deste, o acréscimo de rivalidade entre os concorrentes e a cada vez maior importância dos chamados "grupos de interesses" vai exigir uma resposta adequada na prática da gestão, que se torna progressivamente mais quantitativista e onde a relação entre a organização e o exterior assume um papel central. A partir da década de 80 do século XX foi dispensada especial atenção e ênfase ao estudo das organizações e do seu impacto sobre os ambientes competitivos. Pretendia-se formar uma ideia, tão próxima quanto possível, das características de base dessas unidades, de tal forma que a partir delas fosse possível desencadear esforços para análise dos sistemas económicos (Miles e Snow, 1986). Principalmente, procura-se flexibilizar a capacidade da organização fornecer respostas eficazes e atempadas às mudanças contínuas e complexas que se vão desenrolando nos sistemas económicos.
O estudo das redes de organizações assume, por esse facto, dificuldades acrescidas, já que as próprias organizações foram, desde sempre, identificadas como networks relacionais de atores que promovem diferenciadas ligações, assumindo estas igual cadência e intensidade.
Nos anos 90, as teorias mais recentes no âmbito da gestão enfatizam a importância das estratégias relacionais na consecução dos destinos das organizações. Autores como Hakansson (1993), Axelsson e Easton (1992) e Snehota (1993) alicerçam as suas análises no estudo das relações diádicas de troca que se promovem nos mercados industriais. Uma análise aprofundada deste conceito permitiu detetar que à volta deste se estabeleciam inúmeras relações de transação interligadas e interdependentes, o que proporcionaria a passagem deste estudo dos aspetos diádicos para um outro nível de compreensão, onde se pretende apreender um conjunto de efeitos relacionais que se promovem e se evidenciam numa estrutura de conexões e interligações (diretas ou indiretas), que os autores apelidaram de network. Este conceito de network seria o resultado de uma sequência de processos de interação que seriam incrementados ao nível individual e que, desta forma, induziriam a ação e a reação dos agentes envolvidos, promovendo um continuum de estabilidade e mudança, características fundamentais desta realidade.
Se, nos anos 60 e 70, a preocupação da gestão residia na eficiente utilização de recursos face aos objetivos declarados, se nos anos 80 se exigia aos gestores capacidade de gerir eficazmente transações, nos finais dos anos 90 pede-se-lhes que, mais do que administrar recursos e atividades, eles sejam capazes de harmonizar relações que lhes permitam ultrapassar a multiplicidade de escolhos que a dinâmica e a complexidade da sociedade dos nossos dias lhes vai erigindo.