benchmarking

No âmbito da definição e implementação de uma orientação estratégica de uma determinada empresa, designadamente no que concerne à avaliação dos seus recursos e capacidades, é normal e correto que recorra a termos de referência variados no intuito de tornar essa avaliação o mais fiável possível.

As comparações a nível empresarial fazem-se normalmente com base em três termos de referência: dados relativos ao desempenho passado da empresa (com vista a obter uma visão dinâmica da forma como as suas capacidades se têm vindo a desenvolver); normas do setor (avaliação de eventuais desvios positivos ou negativos face à média do setor onde a empresa labora); dados relativos à concorrência ou outras empresas selecionadas.

A comparação sistemática da performance, recursos e capacidades de uma empresa face a empresas de referência, sejam elas concorrentes diretas ou não, traduz uma ação de benchmarking.
Apesar de poder ser utilizado de forma espontânea, o benchmarking assume, assim, um carácter estratégico quando estão em avaliação competências ou recursos com impacto nos fatores críticos de sucesso da empresa que o pratica.

Uma das formas mais habituais de benchmarking estratégico é a seleção do concorrente com maior peso no mercado onde a empresa desenvolve a sua atividade e, a partir daí, a procura das razões justificativas da existência de diferenças ao nível do desempenho comercial. Identificadas essas diferenças através da utilização da técnica de benchmarking, a empresa deve naturalmente reforçar as capacidades relativamente às quais detetou maior diferença face à empresa que selecionou para efetuar a comparação.

No entanto, tendo em conta que o objetivo do benchmarking é a deteção para posterior adaptação e utilização das melhores técnicas existentes, nem sempre o modelo deverá ser uma entidade do mesmo setor, precisamente porque a melhor técnica para determinada atividade ou processo poderá estar noutro setor completamente diferente.

A aplicação correta da técnica de benchmarking implica naturalmente a disponibilização por parte das empresas de dados concretos relativamente à sua atividade, operação que por vezes é efetuada através de associações de benchmarking.

São identificadas normalmente cinco fases num processo de benchmarking: identificação dos recursos e atividades associados às competências centrais que precisam de ser reforçados; identificação das entidades que são líderes nacionais ou internacionais ao nível dos recursos e atividades identificados na fase anterior; obtenção de informação direta (visitas, etc.) e indireta acerca das empresas líderes; seleção das atividades e recursos a adotar das empresas líderes; definir as melhores práticas de gestão identificadas, sua adaptação à empresa e repetição enquanto necessário do processo de benchmarking.